Ventaja competitiva sostenible-parte 2

Esta es la parte 2/3 de este artículo

(haga clic aquí para ir a la parte 1)

 

 

Las siguientes son las opciones de la estrategia competitiva cinco genéricas de Bowman y ejemplos de organizaciones que los aplicaron para ganar ventaja competitiva: estrategia sin florituras, estrategia de precios bajos, estrategia híbrida, estrategia de diferenciación focalizada y valor añadido o estrategia de diferenciación.

 

En Resumen, una estrategia sin florituras combina un precio bajo, un valor añadido bajo percibido y se dirige a un mercado sensible al precio. Sin florituras estrategia es ahora una estrategia popular con Low-cos líneas aéreas de fácil jet y Ryanair que buscan entrar en la industria de la aerolínea para competir con los gustos de la Virgen y es un determinante en el mercado. Esto, por lo tanto, ofrece a la empresa la ventaja competitiva necesaria sobre sus competidores que cobran un precio más alto. Esta estrategia es un éxito porque posiblemente podría haber un segmento del mercado que tenga en cuenta la baja calidad de la mercancía, siempre y cuando cumpla con el mismo propósito.

Para obtener la ventaja competitiva no se deben incrementar los ingresos de la estrategia de rellenos y el producto debe ser realmente sensible al precio. Easy jet volantes estrategia parece estar pasando bien como resultado de las técnicas de ahorro de costos que están utilizando. Por ejemplo no ticketing, no hay agentes de boletos, no hay comida en vuelo o bebida para los clientes, así como el vuelo de corto recorrido. Ahora, casi todos los supermercados en el Reino Unido no utilizan estrategias de lujo mediante la introducción de marcas propias cuyo precio se han reducido para atraer a los clientes con el fin de obtener una ventaja competitiva.

 

La siguiente estrategia genérica es la estrategia de bajo precio. Esta estrategia persigue un precio más bajo que el que se aplica en el mercado, al mismo tiempo que intenta mantener un valor similar de producto o servicio como los ofrecidos por la competencia por igual. Existe el potencial de la guerra de precios entre los competidores y es probable que los consumidores pierdan a largo plazo, ya que las empresas podrían no ser capaces de mantener la estrategia de menor precio y buena relación calidad-precio. A pesar de la guerra de precios y los márgenes bajos, hay algunas maneras sugeridas en las cuales una estrategia a bajo precio puede aportar una ventaja competitiva a las empresas. El segmento de mercado debe ser sensible a bajo precio, y también el SBU tiene una ventaja de coste sobre sus competidores.

Sin embargo, en la práctica, la estrategia de precio más bajo normalmente provocada por la reducción del costo operativo por sí sola no da a la empresa la ventaja competitiva si la empresa no es capaz de sostenerlo a largo plazo, ya que ahora hay más empresas que entran en el mercado debido a la baja o no hay barreras de entrada como pequeños requisitos de capital y también lo eficiente que el personal podría ser.

 

La estrategia competitiva híbrida busca lograr la diferenciación y un precio más bajo que el de los competidores simultáneamente. Esta no es una estrategia fácil de perseguir porque para diferenciar un producto o servicio implica algo de dinero y los aumentos cuestan la misma cosa que el precio bajo busca reducir. Esta estrategia es apta para la industria de bricolaje, ya que los gustos de Robert Dyas no son capaces de soportar la competencia. El éxito de esto depende de proporcionar productos o servicios más eficientes y exclusivos a los consumidores, al mismo tiempo que operan a un menor costo para poder bajar su precio por debajo del nivel de la industria. El éxito de esta estrategia podría mejorar aún más si la empresa tiene economías de escala y puede aumentar el volumen de ventas más que sus competidores, por lo tanto, reduciendo su coste base como resultado. La marca George de ASDA es un ejemplo de una estrategia híbrida genérica en un SBU.

 

Otra estrategia es la estrategia de diferenciación. Esto busca proporcionar productos o servicios completamente diferentes a los de sus competidores mediante la adición de características valoradas por los consumidores. El objetivo principal de utilizar esto es mantener la cuota de mercado o aumentar la cuota de mercado en relación a sus competidores. Un claro ejemplo de ello es el fabricante de aeronaves más amplios fuselajes de Airbus, cabinas diseñadas para su uso en más de una aeronave y controles de vuelo eléctricos en lugar de mecánicos.

Esas características han ayudado a Airbus a ganar clientes como el jet Blue con sede en Nueva York; Aunque jet Blue está dotado de empleados antiguos de Boeing. (Fortune, Europa edición 22 noviembre 17 2003; pp34) Esta estrategia se podría utilizar para lograr una ventaja competitiva que es su objetivo final por la empresa invirtiendo más en i+d, diseños únicos y características. Los enfoques basados en la comercialización en términos de buena comunicación de marketing (ejemplo de publicidad de los productos o servicios), así como el poder de la marca para ganar la lealtad de los consumidores. (ejemplo Airbus)

 

La quinta estrategia competitiva genérica es la estrategia de diferenciación focalizada que busca proporcionar un alto valor percibido; justificando un precio substancial del Premio generalmente a un mercado seleccionado, segmento. Se adopta generalmente para contradecir o para competir a otros en segmento aparentemente similar. Por lo tanto, se podría argumentar que la diferenciación focalizada es sólo una extensión de cualquiera de las cuatro estrategias que hasta ahora se consideran en función de los competidores en este nuevo segmento, que suele ser medio para los ingresos altos. Un ejemplo convincente es la introducción de Lexus en 1989 por Toyota para competir con otras marcas de lujo de BMW y Mercedes Benz nueva serie.

Para que la estrategia de diferenciación focalizada se utilice para obtener una ventaja competitiva sobre los competidores en la industria, la unidad de negocio debe encontrar maneras de hacer la producción más eficiente para poder transmitir los ahorros a los clientes. La unidad de negocio debe identificar nuevos segmentos y también debe estar preparado para crear agresivamente un nuevo segmento de mercado donde se cree que los primeros Movers tienen una gran ventaja. De nuevo Toyota se enorgullece en esto por ser el primero en introducir una marca, Scion, específicamente para los jóvenes compradores en enero, 2003 que fue un éxito y la introducción de híbridos en 1997 vendiendo 127.000 mucho más que Honda. (Híbrido utiliza dos motores y es respetuoso del medio ambiente.) (Fortune, edición de Europa, número 24 de diciembre de 22 2003; pp57).

 

Continuar hasta la parte 3/3

 

Fuente de John Whonderr-Arthur, pH.D. Esq.

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