Gerenciamento de projetos contingentes-uma definição

Em um contexto de sistemas de ti, o gerenciamento de projetos contingentes ("CPM") é a capacidade de selecionar uma metodologia apropriada para aplicar e entregar com êxito um projeto, ajustando o método conforme o projeto prossegue. ' estilo de liderança contingente ' é análogo. Wikipedia (Fiedler) fornece uma explicação de liderança contingente.

Sim, um gerente de projeto pode ter um estilo de liderança contingente, mas pode não ter uma abordagem de gerenciamento de projetos contingentes.

Vejamos uma série de processos Framework de gerenciamento de projetos:

Cachoeira (reunir requisitos, design, construir, testar, entregar, trem)-o "tradicional" forma de sistemas de construção. Isso funcionou bem para sistemas onde a taxa de mudança de negócios e tecnologia foi baixa, tendo crescido fora da engenharia e da construção. Ele ainda funciona bem em um contexto de construção (engenharia civil), onde geralmente, a taxa de mudança de tecnologia é baixa. As exigências de um edifício podem mudar durante a construção, mas a taxa do rastejamento do espaço é ainda baixa em comparação com muitos projetos de ti. Nas circunstâncias certas, ele ainda pode funcionar bem com projetos de ti.

Métodos ágeis (reunir e priorizar requisitos, projetar um protótipo, testar, entregar, Re-Cycle-design, construir, testar, entregar, treinar e ir ao vivo). Na escala de baixo risco/baixa complexidade para alto risco/alta complexidade algumas das metodologias seriam: XP, Scrum, DSDM ®, RUP ®. Observe que o risco e a complexidade nem sempre são equiparados-alguns sistemas de baixa complexidade podem ter um profundo risco organizacional associado a eles.

Prince ® poderia ser usado em qualquer um desses contextos para a governança do projeto em uma escala organizacional mais ampla, ou localmente em uma escala menor. Na verdade, o advento da PRINCE2 moveu a metodologia para um contexto mais amplo e não específico.

Metodologias ágeis são mais apropriadas, por exemplo, onde os requisitos não são claros no início, e/ou a tecnologia é novo ou ser esticado, e/ou um novo modelo de negócio está sendo adotado (para citar apenas algumas razões). O intervalo de métodos ágeis também se relacionam com escala de projeto e tamanho da equipe.

Organizações sofisticadas podem ter sua própria metodologia de "Pet", talvez tendo investido pesadamente (financeiramente, gerencialmente e politicamente) no desenvolvimento de sua maneira de fazer as coisas, mesmo "branding" a metodologia. Depois de todo esse investimento, eles vão querer "suar este ativo". Os projetos terão que caber no espartilho que impor-isso pode causar estrangulamento no extremo, construindo uma alta probabilidade de falha em um projeto, mesmo antes de ser iniciado.

Apesar de tudo, Prince ® foi desenvolvido no setor público do Reino Unido (e o governo do Reino Unido ainda tem problemas maciços que entregam projetos). Na extremidade superior dos projetos, o príncipe é visto frequentemente como excessivley burocrático, mas não deve ser como aquele. A CPM deve garantir que os processos apropriados sejam selecionados para um projeto e que sejam aplicados criteriosamente para que o projeto não seja estrangulado pela administração e pela burocracia.

Este estrangulamento de projetos por métodos pesados foi observado pelo autor em um banco de investimento. Os gerentes de projeto que executam um grande número de projetos menores não puderam cumprir os requisitos de relatório centralizado do projeto impostas a eles, levando à frustração nos gestores, frustração no escritório do programa, e frustração dentro e com o ' metodologia da polícia. A solução recomendada foi

-Priorizar os projetos de acordo com o risco (medido em várias dimensões), relatar o status do projeto em uma base de ' exceções ' e ajustar a freqüência de relatório ao risco do projeto.

Isto nivelado a carga de trabalho dos gerentes do projeto, e a necessidade centralizada para o controle do risco e do conforto.

Então, o que de gerenciamento de projetos contingentes?

É evidente que é necessário um grau significativo de experiência para se poder seleccionar a metodologia adequada para um projecto, e o quadro do programa nem sempre é melhor posicionado para decidir por motivos mencionados anteriormente-investimento e capital político, por exemplo.

Um gestor de projectos eficaz terá

-a sabedoria e experiência para selecionar a ferramenta correta para o trabalho com base na sua percepção do perfil de risco; a capacidade de persuadir o Conselho do programa ou o patrocinador da relevância da metodologia e a base da seleção; trabalhou com uma série de metodologias experiência que permite a aplicação "pesada" ou "Light" toque de uma metodologia; um sentido inato dos riscos e seus bojo relativos, significando que um foco é desenvolvido e mantido sobre as coisas que importam; Finalmente, a capacidade de sintonizar dinamicamente a metodologia para as circunstâncias sem perda de controle (finanças, cronograma e qualidade), como o "coisas que importam" mudar

Tuning dinâmico significa aplicar a ferramenta criteriosamente-alguns projetos podem exigir níveis muito elevados de comunicação dos stakeholders, outros terão de ser altamente focado em tecnologia/desempenho e prova de conceito, outros podem ter problemas de governança política, novos ou modelos de negócios imaturos, e assim por diante. Alguns projetos, é claro, vão expor todos esses riscos e mais além. Esta lista e o saldo dos riscos mudarão significativamente durante o ciclo de vida do projeto. Além da revisão de risco em curso, a CPM requer revisão e mudança de processo em andamento.

Como é que mais de 30% dos projetos falham? É porque os projetos fracassados continuam na mesma antiga veia, sem a gestão de projetos contingentes sendo implantados e a gerência não responde adequadamente às mudanças nos riscos.

A gerência de projeto contingente é realmente straightfoward no princípio: adapte e sobreviva-isto é, Darwinismo. Para aplicá-lo com sucesso requer uma grande quantidade de experiência e flexibilidade.

Fonte por Phil Marks

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